Лишь небольшая часть ключевых перспектив со временем может быть приглашена подняться на второй этаж, т. е. занять покупательную платформу и стать «ключевым клиентом». Именно эти и являются основой бизнеса: им предоставлены наилучшие условия, на них тратится большинство времени и средств. Однако со временем часть этих «стареет и умирает», т. е. переходит в четвертый класс (по Иткинсон) и их необходимо вовремя заменять клиентами из разряда «ключевых перспектив». Именно так и происходит круговорот клиентов в Компании: это должен быть постоянный динамический процесс, призванный максимально снизить риск от внезапной «кончины» клиентов — на их место должны быть уже подготовлены другие постоянные покупатели.

Следует отметить, что соотношение числа клиентов на рабочей и покупательной платформе никогда не является постоянным и зависит, в первую очередь, от жизненного цикла продвигаемого товара. К примеру, взяв хорошо всем известный, «раскрученный» бренд, можно увидеть следующий вид платформы продаж. В этом случае количество клиентов, которым товар неизвестен и они с ним не работали— минимально. Также немного ключевых перспектив, которые не рискуют покупать много этого товара. Подавляющее большинство клиентов берут его постоянно, много и охотно. Однако совсем другая картина наблюдается при выходе нового, никому не известного бренда на рынок. В этом случае подавляющее большинство клиентов будет находиться именно в зоне контактов (т. е. именно в это время представитель на своих визитах знакомит потенциальных клиентов со свойствами нового товара, убеждает их сделать пробную закупку). Количество ключевых перспектив, а там более КК, минимально.